又到了一年一度年終述職的時候，作為每年最重要的期末考試，關系到個人的考評、年終獎、晉升、加薪乃至職業發展；也是領導及高管關注我的時刻，如何抓住這一稍縱即逝的瞬間“被看見”，如何讓領導及高管留下深刻印象，以便日后提供更多發展機會。年終報告值得我們全力以赴、字斟句酌！
眾所周知，年終報告主要由工作概述、業績展示、年終總結與優劣分析、下一步計劃（明年工作計劃）四大部分組成。“下一步”計劃，作為年終報告的華彩章節，是報告主題的升華，是提綱挈領地表達自己的專業觀點、未來工作目標、行動計劃等。
作為品牌部的一員，我的高光是否被看見，取決于我的“下一步”是否關系到品牌部的工作重心，是否涉及到領導與高管關心的問題，是否影響到公司的業務發展。然而現實是，領導對品牌策略的云淡風輕，對品牌工作的敷衍，對品牌經理人的客客氣氣；年終報告的“下一步”往往是千篇一律，干干巴巴，或者是長篇大論，需求滿滿，讓領導望而卻步、霧里看花。那年終報告的“下一步”應該寫什么？怎么寫呢？
這還要和品牌職能說起，究竟是公關傳播職能、策劃創意職能、銷售支持職能還是什么？還是要從品牌的本質說起，品牌的本質=高大上？品牌的本質=產品品質？品牌的本質是用戶導向。品牌戰略鏈接業務與用戶，改變企業發展命運。所以業務導向的品牌戰略發展觀是用戶導向、目標達成和戰略導入，同時這三個原則就是我們的工作指導方向，也是我們的述職報告的重要體現內容。
具體說來會用到OGSM這個工具。
O 是Objective品牌愿景
G 是Goals目標分解
S 是Strategies確定策略
M 是Measures度量指標
O 是品牌愿景
是圍繞著公司整體戰略愿景來的，本公司想要打造成一家……的集團（公司）或在什么領域取得不容置疑的第一，我們的品牌就要引領公司戰略或者幫助公司戰略落地實現。
G 是明確品牌指標
如公司營收利潤、每個產業營收利潤、產業轉型占比調整、新老市場轉型占比調整、新客戶數、老客續約率、品牌資產內容認知度、品牌價值等。
S 是明確品牌策略
圍繞品牌體系搭建、品牌戰略制定和品牌戰略落地三部分展開。
品牌體系搭建，一是理念共識，必須讓用戶導向、目標達成和戰略導入的品牌戰略發展觀在全公司共識，快速賦能、夯實品牌建設工作的基礎。二是明確品牌職能管控模式，根據不同發展態勢下集團功能定位，品牌管控模式分為集權、分權、放權和無權四種。通過分析各個板塊的品牌架構、管控模式、品牌管理現狀，選擇品牌管控模式，清晰從目標、計劃、執行到監督的管理流程與權限；設置與組織架構協同的品牌組織形式。三是品牌人才培養，加強品牌管理人才的識別、培養與任用，通過開設品牌專業課程、搭建經驗交流學習平臺、邀請專家開展培訓等各項活動，有梯度地提升關鍵節點把控等方面的專業度。
品牌戰略包括集團品牌層面、業務品牌層面、公司品牌層面、產品品牌層面、服務品牌層面等，具體課題包括要明確整個公司品牌的數量、關系、層級即品牌架構，母公司品牌的品牌定位（業務定位和價值定位），子公司品牌布局（一牌一品、一牌多品、多牌一品或多牌多品），公司品牌定位、產品品牌定位、產品概念打造、品類規劃、產品線規劃等課題。
品牌戰略落地包括視覺形象統一管理、宣傳品分級分類管理、優化產品服務體驗管理、公關事件管理、終端促銷管理、硬軟廣告精準投放、媒體統采管理、品牌保護管理。
M 是明確評估指標
包括兩種方法。一是定量評估，根據品牌戰略，明確品牌運營工作的成功關鍵要素、要素目標、目標分解和評估標準，進行關鍵績效考評工作，達到品牌建設管理的科學性、效率性。二是定性定量結合評估，每年組織品牌內部評估會。每家公司就自有品牌進行分享和匯報，由集團相關高層和第三方專業機構給予點評打分，其中有些好的經驗可以復制分享。
述職報告一定要用戶導向、業務導向和戰略導向，要站在董事長或CEO的視角來思考問題、解答問題，按照這個邏輯呈現的匯報內容也是最符合公司治理的需求，可以創造最高經營價值，自然就是一個成功的述職報告，自然可以得到公司所有人的認可。切記！品牌人不是做形象的，不是做傳播的，不是做銷售支持的，而是驅動公司業務發展實現戰略目標的人才?。?！
