轉型需要：貿易商轉為服務商，轉型進展緩慢
在上世紀90年代，建發股份依托國企地位、進出口牌照便利和廈門港口資源，在福建地區從事進出口貿易，逐漸發展成為漿 紙、鋼鐵、礦產品、農產品、輕紡、化工、機電、汽車、酒類、物流服務十大核心業務板塊的多元集團企業。建發股份的經營 模式是傳統貿易模式，主要依賴“二個半”的經營模式：“低買高賣”的“成本領先”思路、“ 1-3-15”的以“風險換空間”的思路、“實 物貿易+期貨工具”的"業務金融化”思路。
進入21世紀，隨著中國進出口牌照開放，越來越多的企業開始從事外貿行業。建發股份面臨行業下行、競爭加劇、外貿風險提 升等問題，原有的“兩個半"模式難以為繼。因此，董事長于2007年提出由傳統貿易商向提供服務的“供應鏈運營商”轉型的主張。
然而8年過去了，轉型進展緩慢。除了董事長親自操盤的乳業、礦業等創新案例，全集團并無可復制的創新模式。隨著外貿行業 競爭加劇，建發亟需突破“兩個半”模式的發展瓶頸，找到明確的轉型之路。
“供應鏈業務的創新這幾年基本圍繞兩個半模式：低買高賣、代理業務、實物貿易+期貨工具；光靠兩個半模式要突破發 展瓶頸是很難的?！?/blockquote>一建發股份董事長2017年會講話
集團品牌架構：
明確4大服務體系，LIFT供應鏈服務為抓手
由貿易商轉型為服務商，具體提供的是哪些服務？子公司業務各不相同，要如何統一轉型方向？
實際上，項目組發現子公司業務領域各異，但提供的服務卻大同小異。通過系統化梳理，項目組將建發股份的服務歸納為由物 流服務、信息服務、金融服務、商務服務構成的整體服務體系，并以四大服務的首字母，整合成一個服務產品品牌一一LIFT供 應鏈服務。LIFT不止是四個首字母的組成，更有增值提升的意義。每一個子公司不僅可以在四大服務內尋找自己的服務細項， 還可以通過"選、組、創”為大客戶定制運營解決方案，從有形商品向無形服務轉變，推動股份公司整體轉型。
集團品牌定位：
整合資源，創造増值
找到轉型的抓手后，還要解決"LIFT供應鏈服務能為客戶創造什么價值?”這一問題。通過大量客戶研究，項目組歸納為"整合資 源，創造增值”。作為一家供應鏈運營商，建發股份為各行各業有核心競爭力、有影響力的大客戶，整合商品、市場、金融、物 流、信息資源，挖掘供應鏈運營環節中潛在的增值機會，規劃供應鏈運營方案，并持續提供運營服務，從而實現“整合資源，創造增值”。
轉型成果：轉型順利實現，建發股份名利雙收
在集團品牌轉型戰略的指引下，以LIFT為轉型抓手，各子公司從"無產品可說，無案例可講”到產出許多有統一價值主張又具備自 身特色的由貿易商轉型為服務商，具體提供的是哪些服務？子公司業務各不相同，要如何統一轉型方向？服務產品和服務案例。同時，建發股份在世界500強中的排名迅速提升，短短三年內躥升了200多位，至2019年排名第 277位。建發股份供應鏈運營業務利潤也實現了快速攀升。
