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維達品牌定位戰略

精準定位奪回龍頭寶座:90年代,維達通過最早引進國外生產線、最早采用原木漿,生產高檔卷紙,成為了紙品行業老大。 2004年前后,由于錯過了最佳的上市時機,而恒安集團和金紅葉集團搶先上市,大量引進優質生產線、采購優質原料,規??焖贁U張,超越該企業,成為行業第一第二。2007年,該企業上市時,已跌至行業第三。為了實現更快速地增長,維達與邁迪展開了持續長久的合作。(更新日期 2019年05月16日)

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維達 維達

業務困局:盲目跟隨,競爭不得其法


維達曾經是生活用紙行業龍頭企業,然而在2004年前后恒安和金紅葉集團搶先上市,借助雄厚的資本大量引進先進生產線、優 質原料,迅速搶占市場,分列行業第一、第二。維達在2007年上市之時就已經落后于人。


由于手帕紙業務最能體現生活用紙企業的技術優勢,維達將主要資源投入手帕紙品類,希望通過技術優勢打敗恒安心相印,從 而提升維達整體品牌形象和市場地位。訴求上主打“柔韌一張,幸福主張”,期望在年輕人市場打開局面。然而維達的訴求、人 群和品類選擇都與行業第一恒安沒有太大差別,加上恒安在手帕紙上的品牌積累和營銷投入都遠勝維達,雙方差距越拉越大。


戰略機會:

被所有人低估的家庭用戶


競爭對手希望培養年輕人使用紙巾的習慣,等他們組建自 己的小家庭后自然會選擇以前長期使用的品牌??墒聦?±,邁迪通過研究發現,有孩家庭恰恰才是品牌使用習慣 切換的契機,家庭市場存在巨大戰略機會。與其培養個人 用戶來等待他們成為家庭用戶,不如直接占領家庭用戶。 競爭對手扎堆個人用戶,等于把家庭用戶拱手相讓。


邁迪從行研中還發現,手帕紙市場規模有限且競爭激烈, 與其把資源投入在不占優勢的手帕紙業務,不如投入規模 較大、增長較快、競爭較弱的軟抽業務。再加上軟抽品類 與家庭人群聯系緊密且過去維達也已經積累了一定優勢, 聚焦軟抽勝算更大。


定位戰略:

揚長避短,主打“超韌”搶占家庭市場


對維達而言,精準掌握家庭用戶對生活用紙的需求也十分 重要。研究表明“柔”和“韌”是兩大獨立需求,然而主流紙巾 品牌基本都能做到“柔”。雖然維達無法獨占“柔”的形象,但 在“韌”上卻有明顯技術優勢。最終,項目組為維達確立了 品牌定位戰略一“以家庭用戶為核心,主打訴求'超韌'的軟 抽品類”。


為了向消費者直觀展現“韌”的特性,維達開展了豐富多樣 的線下營銷。通過濕水撈金魚、紙婚紗等活動,把“超韌細 密,濕水不易破”展現得淋漓盡致。




雙品牌布局,合理分工鞏固領導地位


布局之前:維達、得寶大同小異,難以避免直接競爭


維達在定位戰略大獲成功后穩步走向國際。通過與瑞典愛生雅集團的合作,引入了一系列產品與品牌,紙巾以外的品類均用獨 立品牌運作。但面對同為紙巾品牌的得寶,如何將其納入維達現有的業務體系成為難題。究其根源問題在于兩者定位大同小 異。在引入得寶之前,維達被稱為“中國的得寶”,兩者均以濕水不易破著稱,不僅包裝類似,價格也相近。由于得寶在廣州、 香港地區已經具有一定知名度,未來如果得寶走向全國,將勢必與維達形成競爭關系。那么得寶能否走向全國?它擴張后要如何 處理維達和得寶的關系?對雙品牌需要如何進行差異化定價?


紙巾業務從聚焦維達單一品牌,到維達、得寶雙品牌運作,亟待重新布局。




業務布局:

牢牢占據大眾市場,迅速搶占高端市場


清風、潔柔、心相印、維達等眾多主流品牌均定位大眾, 致使高端市場幾乎空白,僅有部分小眾超高端品牌進駐, 存在重大戰略機會,因此項目組建議維達迅速搶占高端生活用紙市場。


品牌布局:

雙品牌分工,維達、得寶各顯身手


然而維達品牌的大眾化定位難以兼顧高端市場,若以維達 品牌覆蓋高端市場,將與原有家庭大眾形象相沖突。因此 項目組為維達制定了雙品牌布局戰略:將維達作為家庭生 活用紙第一品牌,得寶作為高端生活用紙第一品牌,雙品 牌整體互補、各有聚焦,進一步鞏固維達的龍頭地位。


在確立以高端生活用紙第一品牌為目標后,得寶全面調整 布局。品類上不再局限于原有軟抽和手帕紙,而是增加了 棉柔巾、廚房用紙等。定位上以“精致生活”與維達的家庭 形象區別開來,同時在定價上也比維達至少高出一倍。


布局之后:差異化布局,得寶量價齊飛


得益于雙品牌差異化布局,得寶在不影響維達生意的情況下,由原來以華南地區為主迅速向全國擴張。目前得寶的市場定價是維 達的近兩倍,但漲價的同時得寶的銷售額仍實現了每年約50%的迅猛增長。得寶穩步向高端生活用紙第一品牌目標邁進。



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